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Kunden werden durch neue Produkte in zum Teil neuen Märkten bedient und so mancher noch so individuelle Kundenwunsch wird auch noch berücksichtigt. Über die Zeit steigt die Produktkomplexität in den angestammten Geschäftsfeldern immer mehr und wird fast unüberschaubar. Verschärft wird dieser Zustand noch durch die immer häufiger werdenden Zyklen der Modellwechsel.

Schaut man weit genug in der Historie der Unternehmung zurück, findet sich häufig ein Bild eines gesunden Unternehmens mit stabilem Wachstum und ausgeglichenem Produktportfolio. Je näher man jedoch bei seinen Betrachtungen an die Gegenwart herankommt, desto mehr erkennt man, dass sich das Wachstum verlangsamte und schließlich auszubleiben drohte. Man versuchte durch neue Artikel Nischen zu erschließen und mehr Absatz zu generieren. Zusätzlich wurde das Angebotsportfolio erweitert (Werbemittel, Services, etc.). Die Anzahl der Produktionsstätten und der Vertriebsorganisationen vermehrte sich durch Akquisitionstätigkeit und Umsatzsteigerung. Zusätzlich verleitete der gestiegene Qualitätsanspruch zu aufwendigen Problemlösungen. Letztendlich: die Komplexität wuchs, ohne das sich gezielt Gedanken um die sich hierdurch ergebenden Auswirkungen im gesamten Unternehmen gemacht wurden.

Immer wieder wird dann versucht, die so gestiegene Produktkomplexität durch klassische Vorgehensweisen zu reduzieren: aus dem Kontext losgelöste ABC-Analysen für einzelne Produktgruppen, Standardisierungs- und Modularisierungsansätze, Deckungsbeitragsanalyse die die wahren Kosten der Vielfalt nicht richtig berücksichtigen, usw.

Wir stellen immer wieder fest, dass die klassischen Ansätze nicht ausreichen und auch keine dauerhafte Wirkung erzeugen. Um bei der Analogie zu bleiben: nach erfolgter Frisur liegen zwar Haare auf dem Boden, aber die Kontur stimmt immer noch nicht. Der Kunde, aber auch der Friseur, sind nicht zufrieden.