Agile Organisationen

Agilität ist in aller Munde. Es gibt kaum ein Unternehmen, welches noch keine Agilitätsoffensive oder „New Work“ Initiative gestartet hat. Die Ursachen hierfür liegen auf der Hand: Steigender Innovationsund somit Zeitdruck, dynamische Märkte sowie eine sich daraus ergebene Unsicherheit führen klassische Organisations- und Steuerungsprinzipien von Unternehmen an ihre Grenzen.

Die sich daraus ergebenen Symptome ähneln sich in fast allen Organisationen:

• Reorganisationen und Veränderungsinitiativen werden immer häufiger notwendig und lähmen die Organisation aufgrund ausbleibender Stabilität.

• Der ausufernde Abstimmungsaufwand zwischen funktional geschnittenen Abteilungen führt zu immer mehr Meetings und senkt den Anteil wertschöpfender Arbeit.

• Kundenanforderungen sind zu Beginn von Entwicklungsprojekten hochgradig unklar und ändern sich im Projektverlauf sehr häufig, sodass die Anforderungen an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit stetig zunehmen.

In den vergangenen Jahren wurden unter dem Schlagwort „agile Organisation“ verschiedene Konzepte vorgestellt und es wurde kontrovers diskutiert, wie den o. g. Herausforderungen begegnet werden kann. In der industriellen Praxis sehen wir jedoch häufig noch zu viel Stückwerk und zu wenig ganzheitliches Denken.

Da es sich bei vielen agilen Ansätzen in erster Linie um Methoden für das Arbeiten auf der Teamebene handelt, liegt der Schluss nahe, auch auf Teamebene mit der Etablierung agiler Arbeitsweisen zu beginnen. Doch spätestens bei der Skalierung, also der Ausweitung von einigen wenigen Pilotprojekten auf ganze Bereiche, Divisionen oder gar die gesamte Organisation, kommen die Initiativen ins Stocken. Agile Arbeitsweisen passen schlicht nicht zu den immer noch tayloristisch geprägten Unternehmensabläufen und -strukturen der klassischen Industrien. Im Gegenteil: Wo agil gearbeitet werden soll, ist kein Platz für feingliedrige Arbeitsteilung, funktionsorientiert ausgelegte Strukturen und auf „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ basierte Führung.

Typische Fragestellungen, die dann bei der Skalierung schnell entstehen, lauten etwa:

• Wie integrieren wir die Fachabteilungen in die tägliche Arbeit unserer agilen Teams?

• Wie gehen wir mit Experten um, die wir aufgrund der geringen Anzahl nicht für jedes Team vorsehen können?

• Wie organisieren wir Projekte, die aufgrund ihres Umfangs von mehreren Teams bearbeitet werden müssen?

• Wie muss sich unser Führungsstil anpassen, wenn wir auf selbstorganisierte Teams setzen?

Ohne eine entsprechende Vorbereitung der Gesamtorganisation ist die Einführung von agilen Arbeitsweisen auf Teamebene nur selten von Erfolg gekrönt. Es müssen organisatorische Rahmenbedingungen geschaffen werden, um eine erfolgreiche Transformation zu ermöglichen. Dabei gibt es keine Patentrezepte. Die Reorganisation von Abläufen, Strukturen und Verhaltensweisen ist eine komplexe Aufgabe, für die es per se keine Best Practice Lösung geben kann. Allerdings haben wir in unseren Projekten über die Zeit einige grundlegende Gestaltungsprinzipien identifizieren können, welche den Nährboden für eine erfolgreiche Transition hin zu einem agilen Unternehmen legen. Als Orientierung und Rahmenwerk dient hierzu unser Ordnungsrahmen zur Gestaltung agiler Organisationen, welchen wir in dem Artikel „Stoppt das Agilitätstheater“ bereits Anfang des Jahres vorgestellt haben. In diesem Artikel möchten wir Ihnen einige wesentliche Prinzipien aus dem Bereich Prozesse & Strukturen vorstellen. Hierbei unterscheiden wir zwischen Gestaltungsprinzipien, welche aufgrund ihres weitreichenden Einflusses auf der Unternehmensebene verankert werden müssen und Prinzipien, welche auf der Teamebene zu verorten sind.

Prozessorientierung: Mitnichten ein neues Thema und dennoch so aktuell wie nie. Seit mehr als zwei Jahrzehnten beschäftigen sich Unternehmen mit ihren Prozessen, allerdings fehlt bei vielen noch die letzte Konsequenz. Um prozessorientiert agieren zu können reicht es nicht aus, Prozesse zu modellieren und diese im unternehmenseigenen Intranet zu dokumentieren. Vielmehr geht es darum, die bisher zu meist funktionsorientierten Abteilungen nun auch entsprechend der beschriebenen Prozesse zu reorganisieren. Die häufig geforderte Cross-Funktionalität von Teams ergibt sich dann automatisch, wenn die Aufbauorganisation der Ablauforganisation folgt und somit die Geschäftsprozesse das leitende Gestaltungsprinzip für Strukturen darstellen. Zudem hilft eine übergeordnete Prozesslandkarte zur Verortung und der Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. Nicht jeder Prozess und nicht jede Unternehmensfunktion müssen auf Agilität ausgerichtet werden; einige sind hierfür gar nicht geeignet. Dementsprechend sollte zunächst klar definiert werden, in welchen Bereichen Agilität das maßgebliche Paradigma sein sollte und welche Prozesse weiterhin auf Effizienz und einen hohen Standardisierungsgrad auszulegen sind.

Förderung des Generalistentums: Agile Organisationen zeichnet aus, dass sie sich schnell und effizient auf Veränderungen am Markt einstellen können. Dies erfordert mitunter den flexiblen Einsatz von Mitarbeitern – auch in fachfremden Situationen. In der IT gibt es den Begriff des Full Stack Developers, welcher einen Mitarbeiter beschreibt, der alle zur Erfüllung der Kundenanforderungen notwendigen Fähigkeiten vereint. Auch wenn diese Anforderungen aufgrund der ausgeprägten Kompliziertheit vieler mechatronischer Produkte in der physischen Produktwelt sicherlich unrealistisch ist, sollten Unternehmen dennoch bestrebt sein, das Generalistentum ihrer Mitarbeiter zu fördern – beispielsweise durch systematische Job Rotation. Dies steht nicht im Widerspruch zum Expertentum, welches weiterhin benötigt wird. Vielmehr geht es um eine Ergänzung, um die Fähigkeiten von Mitarbeitern in Gänze zu stärken und auch das Verständnis gegenüber Mitarbeitern anderer Funktionen zu verbessern. Nur so sind Teams in der Lage auch ohne die Verfügbarkeit des jeweiligen Fachexperten schnell und flexibel auf neue Entwicklungen reagieren zu können und damit agil zu arbeiten.

Limitierung paralleler Initiativen und Projekte: Es ist eines der häufigsten Probleme in so gut wie allen Unternehmen: Viele Initiativen und viele Projekte, die alle parallel durchgeführt werden sollen. Das gibt einem das beruhigende Gefühl, dass viel gearbeitet wird. Jedoch verzögern sich so fast immer die Durchlaufzeiten und der Anteil nicht-wertschöpfender Arbeit durch Koordinationsaufwand steigt deutlich.

In diversen Studien konnte nachgewiesen werden, dass die Effizienz von Teammitgliedern mit steigender Projektanzahl signifikant sinkt. Die geistige Rüstzeit und divergierende Prioritäten sorgen für einen messbaren Effizienzverlust. Zudem sinkt die Motivation, wenn Mitarbeiter nur noch zwischen Projekten, Eskalationsrunden und „Top-Priority“ Aufgaben hin und her springen müssen.

Die Antwort hierauf fällt denkbar einfach aus: Limitieren Sie die Anzahl parallel durchgeführter Projekte und somit letztlich die Projekte je Mitarbeiter. Methoden wie Scrum und Kanban nutzen auf Teamebene das Konzept des Work in Progress Limit (WIP-Limit) prominent auf den Aufgaben-Boards der jeweiligen Teams. Ist ein zuvor definiertes WIP-Limit erreicht, muss zunächst eine der in Bearbeitung befindlichen Aufgaben abgeschlossen werden, bevor mit einer neuen Aufgabe begonnen werden darf. Hierdurch werden kontinuierliche Wertströme und Auslieferungen an Kunden gewährleistet.

Um einen unternehmensweiten Benefit zu erlangen muss dieses Konzept von der Aufgabenebene auf Initiativen und Projekte ausgeweitet werden – zumal der Stellhebel hier um ein Vielfaches größer ist.

Dies bedeutet für das Management: Priorisieren und fokussieren – die eigentliche Herausforderung dieses Gestaltungsprinzips, die den Mut einer jeden Führungskraft benötigt.

Reduzierung von Abhängigkeiten: Abhängigkeiten gedeihen, wo unnötig komplexe Produktarchitekturen, suboptimale Organisationstrukturen und fehlende Fähigkeiten aufeinandertreffen. Abhängigkeiten gänzlich zu vermeiden ist weder möglich noch ratsam. Sie auf ein Mindestmaß zurückzuführen ist eine der Kernvoraussetzungen für den späteren Einsatz von agilen Teams. Gute Nachricht: In einer prozessorientiert ausgelegten Aufbauorganisation sinken auch die Abhängigkeiten zwischen den Abteilungen. Und auch die Produktarchitektur kann durch eine intelligente Gestaltung einen Beitrag leisten (vgl. hierzu Complexity Management Journal 2/2017).

Selbstorganisation: Auch in der agilen Welt brauchen Teams klare Ziele und Vorgaben, wohin die Reise gehen soll. Neu ist, dass Teams darüber entscheiden, wie sie dort am besten ankommen. Welche Arbeitspakete haben derzeit für die Zielerreichung die höchste Priorität? Wie viele Aufgabeninhalte erledigen wir im nächsten Sprint? Wer erledigt wann welche Aufgabe? Alles Fragen, die am effizientesten innerhalb des jeweilig zuständigen Teams beantwortet werden können. Dieses Vorgehen erfordert erweiterte Freiräume und eine neue Denkweise im Unternehmen.

Teamkontinuität: Ebenfalls durch zahlreiche Studien belegt ist die positive Korrelation zwischen Teamzugehörigkeit und Performance. Ständig wechselnde Teamkonstellationen wirken sich negativ auf das Teamgefüge aus. Fehlendes Vertrauen und mangelnde Identifizierung mit den Projektzielen sind die Folge. Allzu häufig berichten uns Mitarbeiter davon, sie seien Mitglied in 5, 10 oder gar 15 Projekten. Das in derartigen Teamkonstellation agiles Arbeiten (Dailys, Retrospektiven, etc.) nicht möglich ist, erklärt sich von selbst.

End-to-End: Wo möglich, sollten Teams von der Konzeptphase bis hin zur Produktrealisierung vollumfänglich verantwortlich sein. Dieser Umstand erhöht deutlich das Niveau der gefühlten und realen Verantwortung und somit die Qualität der entwickelten Produkte, denn im Sinne des RASIC-Modells ist sowohl die Ergebnis- als auch die Durchführungsverantwortung in einem Team. Bei einem unserer Kunden aus der Automobilzulieferindustrie wurde dies beispielsweise dadurch erreicht, dass die Projektteams auch über den SOP hinaus für das jeweilige Produkt die Verantwortung übernehmen. Die künstliche Schnittstelle zwischen Entwicklung und Produktion, welche jahrelang eine der Hauptprobleme in Entwicklungsprojekten darstellte, wurde somit eliminiert und das Commitment seitens der Projektteammitglieder schon ab der Konzeptphase forciert.

Co-Location: Die Analyse von gescheiterten Projekten hat gezeigt, dass schlechte Kommunikation ein wesentlicher Punkt für die Zielverfehlung darstellt. Um die Kommunikation auf Teamebene zu verbessern gibt es keine bessere Einzelmaßnahme als die räumliche Zusammenlegung der involvierten Mitarbeiter. In sogenannten „War Rooms“ oder auch einfach „Team Rooms“ sitzen die Teammitglieder nah beieinander und können sich sofort über aktuelle Entwicklungen und Probleme austauschen und gemeinsam nach Lösungen suchen. Auf diese Weise entsteht ein natürlicher Informationsfluss ohne die Gefahr in eine Meeting-Kultur zu verfallen. Zudem wirkt sich die räumliche Nähe positiv auf die Teamchemie und das Team-Building aus. Dieser Effekt lässt sich auch in Zeiten von virtuellen Konferenzräumen und Skype leider nicht kompensieren.

Es scheint verlockend mit agilen Methoden auf der Teamebene zu beginnen. Oftmals können hier in ersten Pilotprojekten auch gute Ergebnisse erzielt werden. Spätestens jedoch, wenn über die Skalierung dieser Ansätze auf weitere Organisationsbereiche nachgedacht wird, müssen organisatorische Rahmenbedingungen hierfür gelegt werden. Die vorgestellten Gestaltungsprinzipien für agile Organisationen sind praxiserprobt und helfen dabei, sowohl auf Unternehmens-, als auch auf Teamebene die notwendigen Bedingungen zu schaffen, um agile Arbeitsweisen nachhaltig erfolgreich in das eigene Unternehmen zu etablieren.