Die Kosten der Vielfalt

Der alltägliche Umgang mit der Vielfalt an Varianten stellt nach wie vor eine große Herausforderung dar. Will man diese meistern, erhebt sich schnell die Frage, ob denn wirklich alle notwendigen entscheidungsrelevanten Fakten auf dem Tisch liegen, um eine geforderte Variante zu befürworten oder abzulehnen. Ebenso wenig ist sicher, ob noch fehlende Fakten durch jahrelange Erfahrung und das so genannte „Bauchgefühl“, das gerne zur Füllung der Informationslücken benutzt wird, ersetzt werden können. In dieser Grauzone entstehen oft viele Diskussionen, die aber wenig zur benötigten Entscheidung beitragen, weil offenbar trotz aller Einzelargumente das Ausmaß an restlicher Unsicherheit im Umgang mit der Variantenvielfalt auf vergleichsweise hohem Niveau verharrt. So macht sich bei dem ganzen Thema ein gewisses Unbehagen breit und im Zweifel entscheidet man dann in der Regel „pro Variante“.

Der alltägliche Umgang mit der Variantenvielfalt muss dabei aber nicht wesentlich von unterschiedlichen Bauchgefühlen und Meinungen Einzelner abhängen. Man kann durchaus genügend Fakten zusammentragen, um bei einer Entscheidung weniger dem Zufall überlassen zu müssen. Es ist sicher unbestritten, dass beim Umgang mit der Variantenvielfalt auf der einen Seite nicht nur die bloße Streichung oder Verweigerung von Varianten verfolgt werden darf. Auf der anderen Seite darf aber natürlich auch kein unkontrollierbarer Wildwuchs an Varianten entstehen. Wie so oft liegt der „goldene Weg“ – oder das Optimum – irgendwo dazwischen, wie in Abbildung 1 zum Ausdruck gebracht werden soll.

Wie in der Abbildung gezeigt, wurden zu früheren Zeiten die variantenarmen Fahrzeuge zu geringen Kosten der Variantenvielfalt produziert, da es ja so gut wie keine Varianten gab. Eine gewisse Zunahme der Varianz steigerte dann offenbar den vom Kunden wahrgenommenen Nutzen deutlich und dafür war er dann bereit, am Markt einen entsprechend höheren Preis zu bezahlen. Der so wachsende Umsatz trug dabei auch zu einer angemessenen Ertragssteigerung bei. Oberflächlich betrachtet war alles auf einem guten Weg und die (bis dato unbekannten) Variantenkosten waren im Hintergrund auf noch relativ niedrigem Niveau verborgen und daher auch unauffällig. Die Schlussfolgerung, dass infolgedessen aber noch mehr Varianten den Effekt der Ertragssteigerung weiter ausbauen, erwies sich dann aber leider als falsch, da die Kosten der Varianz – immer noch unbekannt und im Hintergrund – exponentiell anstiegen. Hinzu kam, dass zu viele Optionen und damit weitere Varianten keinen entsprechenden Mehrwert hinsichtlich des allmählich gesättigten Kundennutzens liefern konnten und sich somit der erzielbare Marktpreis eben nicht weiter steigern lies. Irgendetwas stimmte nicht mehr! Mehr Umsatz und weniger oder sogar nichts verdient? Wie konnte das sein? Wenn man den Verlauf der Kostenkurve nicht kennt, kann die Situation beliebig gefährlich werden. Man stellt dann oft im Nachgang eben genau das fest, dass das Unternehmen zwar den Umsatz steigern konnte, der Ertrag aber maximal der gleiche wie im Vorjahr geblieben oder sogar gesunken ist. Schlimmstenfalls entsteht im Ganzen sogar Verlust.

Dass die Kosten der – salopp gesagt – Variantenverwaltung ein derartiges Ausmaß annehmen können, ist sicherlich eine ganze Zeit lang übersehen oder gar nicht erkannt worden, da es diesen Kostenpunkt früher – mangels Variantenvielfalt – ja auch gar nicht gab. Die Kenntnis dieser Variantenkosten ist inzwischen aber eine der unverzichtbaren Entscheidungshilfen zum pro und contra für eine neue Variante geworden. Neben der Klärung der Marktanforderungen in Form von Merkmalen und Ausprägungen sowie Stückzahlen bzw. Verkaufsprognosen sind auf der Kostenseite Informationen über Zielpreise der Variante und eben auch der durch sie im Unternehmen verursachten Kosten als Entscheidungskriterien von großer Bedeutung.

Für die hier genannten vier Kriterien liegt zwar in der Regel die Beschreibung der Optionen der Varianten vor, die sich darauf bezieht, welche Anforderungen (Merkmale und Ausprägungen) sie am Markt zu bedienen haben, darüber hinaus werden dann aber allenfalls noch Abschätzungen darüber vorgenommen, wie häufig die einzelne Variante wohl am Markt verkauft wird. Bei der Suche nach Angaben zu Zielpreisen, die für die Variante verlangt werden können, wird die Beschaffung der notwendigen Informationen schon zur Herausforderung.

Ganz schwierig wird es dann aber immer noch bei der Frage nach den Kosten, die die Varianten gerade in den einzelnen Unternehmensbereichen wie z.B. im Qualitätsmanagement, in der Arbeitsvorbereitung, im Einkauf oder in der Logistik verursachen. Bei den Recherchen zu den Aufwänden dieser „Variantenverwaltung und -pflege“, greift man nur allzu häufig ins Leere.

Dabei ist man sich in den meisten Fällen durchaus bewusst, dass die Kenntnis der Variantenkosten die Entscheidung zu weiteren Varianten viel besser zu begründen oder zu widerlegen hilft. Auch wäre die Benennung der Potenziale möglich, die bei der Vermeidung oder Bereinigung von Varianten ausgeschöpft werden können. Hin und wieder wird auch auf Erhebungen zurückgegriffen, die in grauer Vorzeit einmal durchgeführt wurden und zu Aussagen führen, die beispielsweise die Kosten einer Variante bzw. Artikelnummer im Unternehmen generell auf 5.000 Euro pro Jahr beziffern. Wie diese Erhebungen zustande kamen, ob sie noch aktuell sind und für welche Varianten sie überhaupt gelten, lässt sich dagegen oftmals nicht mehr im Detail klären. In anderen Fällen wiederum wird behauptet, dass die Erhebung der Variantenkosten schlichtweg nicht möglich sei, weil damit ja ein erheblicher Aufwand verbunden sei.

In wiederum anderen Fällen wird angezweifelt, dass die Variantenkosten überhaupt ein nennenswertes Ausmaß erreichen können, nach dem Leitsatz „So schlimm kann das da doch gar nicht sein, wenn wir da ein anderes Lochbild/einen neuen Flansch/eine andere Lackierung vorsehen müssen“. Sieht man sich aber einmal an, wie groß der Anteil der Variantenkosten, den man durch eine zielsichere Variantenplanung beeinflussen könnte, tatsächlich ist, dann erkennt man schnell, dass über diese Anteile nicht „einfach so“ hinweggegangen werden kann. Ein weiteres Argument hierfür ist die Tatsache, dass sie (wie in Abbildung 3 dargestellt) etwa 23 % der Gesamtkosten ausmachen.

Weil sie entweder nicht bekannt sind, unterschätzt werden oder ihre Erhebung als zu aufwändig betrachtet wird, liegt in der Bewertung der Variantenkosten offenbar ein noch größeres Problem, als bei den anderen in Abbildung 2 genannten Kriterien. Den folgenden Fragen sollte daher nachgegangen werden:

• Was ist genau mit dem Begriff Variantenkosten gemeint?
• Wie lassen sich die Variantenkosten verursachungsgerecht mit vertretbarem Aufwand ermitteln?
• Wie kann man dann aus den erhobenen Daten konkrete Bewertungsfälle definieren und interpretieren?
• Wie detailliert muss man bei der Analyse vorgehen und wie grob darf man dabei sein?
• Wie gelangt man anhand des erzeugten Kostenmodells zu belastbaren Fakten zur Entscheidung über das pro und contra einer Variante?
• Welcher Aufwand ist nötig, um die Daten auf einem aktuellen Stand zu halten, sodass auch in nächster Zeit neue Bewertungsfälle zuverlässig berechnet werden können?
• Welche Potenziale lassen sich mit der Kenntnis über die verursachten Variantenkosten heben?

Sie werden sehen, dass die Kenntnis der Variantenkosten zwar nicht allein die Entscheidung über eine zu befürwortende oder abzulehnende Variante liefert – dazu gehören auch die anderen genannten Kriterien – aber ohne sie geht es ganz sicher gar nicht. Darüber hinaus werden Sie feststellen, dass es bei weitem nicht so aufwändig ist, wie oftmals vermutet, zu dieser Kenntnis zu gelangen. Wenn die Kenntnis im Moment gar nicht vorliegt, ist jeder – auch erst mal kleine – Schritt in Richtung Transparenz ein richtiger Schritt. Eine Lösung, die am Ende der Analyse zwar nicht auf vier Nachkommastellen genau sein kann, ist eben immer noch erheblich besser als ohne Lösung weiterhin mit Unkenntnis der Variantenkosten den Unternehmenserfolg zu riskieren.